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Encontré algunas webs con información bastante interesante, así que aquí os dejo los enlaces para que podáis echarle un vistazo.

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Artículo: "Outsourcing, Estrategia Empresarial del presente y Futuro"

"Diez razones para externalizar o no"

Análisis del Dpto. TIC de una empresa de telecomunicaciones: R

A continuación realizaré un análisis sobre la ponencia de D. Antonio Gómez Soto, representante de R, centrándome sobre todo en lo referente al departamento TIC de dicha empresa.
Destacar que la ponencia fue presentada en el 2005, con lo cual algunos de los datos expuestos puede que no se correspondan con los que actualmente tiene la empresa.

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Datos generales de R

Para entender mejor el porque esta empresa hace las cosas como las hace, empezaremos con una pequeña presentación de la misma.

¿Quiénes son?

R es el operador gallego de comunicaciones por fibra óptica y ofrece servicio de telecomunicaciones de todo tipo, como por ejemplo:

• Telefonía
• Internet
• Televisión
• Housing
• Hosting
• ....

A finales del 2004 acumulaban 376 millones de euros de inversión en Galicia, de los cuales 25 millones han sido destinados a Tecnologías de la Información (TI), desde las cuales llevan los sistemas corporativos con los que dan servicio a las áreas de negocio de R.

Los ingresos de explotación obtenidos en 2004 fueron de 101 millones de euros.

Es el mayor operador de cable con mayor porcentaje de ingresos procedente del segmento empresarial.

Dirige sus servicios tanto a residencial como a empresa, y la calidad es uno de sus principales objetivos.

Cuenta con 157.000 clientes y empresas conectados (en aquel momento)

Obtuvo por primera vez beneficio neto mensual en el 2004 y eso se transformó en reorganizaciones internas en TI.

¿Dónde están?

Están situados en las principales ciudades gallegas y en los principales polígonos industriales. En total cuentan con 11 centros operativos y 600 puestos de trabajo conectados a la red, los cuales tienen que mantener desde TI.


Sus clientes

Viéndolo desde el punto de vista de TI dividen a sus clientes en las siguientes áreas:

• División de empresas: Dan soporte a marketing de empresa, provisión de empresa y atención al cliente de empresa.
• División de residenciales: Los procesos básicos que manejan son la función comercial, la función de atención al cliente, la función de provisión y la función de marketing.
• División de red: Se encarga de diseñar, construir, operar y mantener la red, y todo esto mediante unos programas que permiten dar soporte a todos estos procesos.
• División de planificación estratégica
• Divisiones de soporte, RRHH y Jurídico

Herramientas que utilizan

Cuentan con:

• Herramientas software
• Herramientas hardware
• Conjunto de procedimientos y documentación
• Gente agrupada en servicios

Dado que el ámbito en el que se mueven es un entorno muy competitivo, no les queda otro remedio que ser operativamente muy eficientes, es decir, sus procesos deben estar muy automatizados para así conseguir tener unos costes menores y poder trasladar un mejor precio a sus clientes. También tienen que tener mucha más calidad en los procesos de valor adicional, como pueden ser la atención al cliente, la gestión de incidencias o los procesos de provisión.

Si se tiene en cuenta que lo que venden es un servicio que a su vez reposa sobre sistemas, se llega a la conclusión de que tienen que tener una red de telecomunicaciones más avanzada que la de la competencia para así poder dar mejores servicios y de mayor calidad, y así mismo también un mapa de sistemas más avanzado para dar más procesos automatizados. Tampoco podemos olvidar que deben contar con la última tecnología que ha salido al mercado, ya que sus clientes lo demandan.

Después de conocer todos los puntos anteriormente expuestos, está claro que toda empresa de telecomunicaciones orientada al cliente necesita una estrategia CRM detrás.
En el caso de R, la herramienta CRM elegida es Siebel, y gracias a ella cualquier contacto que tengan con sus clientes, cualquier llamada entrante o saliente queda reflejada en dicho CRM, de forma que cuando vuelven a interactuar con ese cliente saben que le pasa, que le ha pasado y casi que le va a pasar. A mayores, gracias a toda la información recopilada, las áreas de marketing pueden hacer ofertas mucho más personalizadas a sus clientes y también segmentar la gestión y atención de los mismos.

Otra herramienta utilizada es un ERP llamado SAP, donde reposa toda la parte de financiero y compras.

También cuentan con un inventariado de red gestionado mediante Visionael.

Su sistema de facturación es gestionado por SingleView, el cual va a permitirles hacer mejores ofertas a sus clientes y la posibilidad de configurar productos y tarifas.

Como sistema de gestión de incidencias específico, utilizan ARS/Remedy.

Por último, como una de las herramientas estratégicas de R está el middleware de integración (EAI), Vitria. La importancia otorgada a esta herramienta es debida a que la empresa cuenta con más de 30 aplicaciones, las cuales es necesario que se comuniquen a la perfección entre si para que la información sea íntegra en todas ellas, y Vitria se encarga de que esto se cumpla. Por otra parte en caso de haber una incidencia en la red, es dicha herramienta la que se encargará de identificar que elemento falla y avisar al CRM de que compruebe que clientes dependen de el. Así en el momento en el que llame el cliente, se le podrá informar y asesorar sobre el problema.

Para dar soporte a todo este sistema cuentan con un CPD (Centro de Proceso de Datos) compuesto de lo siguiente:

• 3 entornos mínimo por aplicación.
• 80 CPU Unix distribuidas en 7 u 8 máquinas.
• Almacenamiento en dos SAN virtualizadas, una de IBM y otra de SUN.
• Servidores Wintel con VMWare.

Organización TI

Todo lo que da soporte tanto a recursos software como hardware es el recurso económico. Para ello en el departamento TI tienen un presupuesto anual de 5 millones de euros.

Dicho departamento está formado por un equipo de 60 personas, de las cuales 15 son internos y 45 externos (la fuerza de trabajo externalizada prácticamente triplica a la interna).
Realizan una orientación total a servicios, en lugar de a bodyshopping, con lo cual esas 45 personas son realmente capacidades de trabajo a distintos servicios.

Los 15 internos de TI están formados por 2 economistas, 1 matemático, 3 físicos, 2 telecos, 1 biólogo y tan solo 2 o 3 informáticos, y todos ellos tienen un amplio conocimiento del negocio.
Con esto lo que se pretende decir es que la principal función del negocio es la estratégica, tienen una gran capacidad de gestión de servicios, y el conocimiento técnico se lo dejan a las empresas que realmente son expertas en dichas tecnologías y pueden desarrollarlas (el personal del departamento TI estará actualizado en cuanto a líneas de desarrollo y en lo que se va lanzando al mercado, pero no a tal nivel de detalle como para poder ponerlo ellos en marcha).

Hasta el 2004 R estuvo trabajando mediante bodyshopping debido a la falta de beneficios.
Las 15 personas del departamento de TI tuvieron que asumir el rol de jefe de equipo con 45 externos a su cargo, la mayoría programadores. Esto no resultó eficiente pues estaban siendo cliente y proveedor a la vez, lo cual les producía una sobrecarga de trabajo y estrés considerable ya que tenían que garantizar el cumplimiento de los objetivos que habían acordado con los clientes.

Actualmente hacen que ese rol este externalizado, de forma que el desarrollo y el mantenimiento lo lleven empresas (como por ejemplo Altia, Softgal, Soluciona, StConsulting…) con las cuales simplemente acuerdan unos plazos y estas deben cumplirlos.

Todo esto está desarrollado bajo un marco que es ITIL.

ITIL es un conjunto de buenas prácticas que desarrolló el gobierno inglés y cuyo objetivo es decirte como debes aplicar las técnicas de gestión de una empresa a la infraestructura de TI.
En otras palabras, en R utilizan las buenas prácticas de ITIL para organizarse internamente y conseguir que el departamento de TI funcione al 100% como una empresa dentro de la empresa.

Observaciones personales

Es curioso como la selección de proveedores que realizaban en aquel momento estaba basada en empresas gallegas, es decir seleccionaban proveedores locales o regionales para su negocio en vez de elegirlos de ámbito global. Esto seguramente era debido a que preferían generar beneficios a nivel Galicia y no al exterior, por no hablar de posibles motivaciones políticas.
Por otra banda, los productos software que adquirían eran en su totalidad extranjeros, posiblemente porque en España no había una industria que pudiese abastecerlos.

Durante la charla se indicaba que ya que al principio contaban con poco dinero, tuvieron que seguir el modelo de BodyShopping, de forma que contrataban a una empresa que realizaba por ellos una selección de personal, y dicho personal pasaba a trabajar en las instalaciones de R, siendo gestionado y dirigido por ellos. Esto hacía que no corriesen tantos riesgos como con el modelo de subcontratación que más tarde adoptaron, pues no dependían tanto de una empresa externa, pero aún así el estrés y la carga de trabajo a la que se vieron sometidos (pues estaban haciendo de cliente y proveedor a la vez), hizo que cambiasen de sistema.

El modelo de subcontratación (outsourcing) que actualmente tienen implantado cuenta con muchas ventajas pero también supone algunos riesgos:

Ventajas:

• En caso de que las fechas de entrega acordadas con el cliente no se cumplan, la responsabilidad se compartirá con la empresa subcontratada y no recaerá completamente en la propia R.
• No se tiene un compromiso permanente con las empresas subcontratadas, pues al terminar un determinado proyecto pueden elegir a otra.
• En caso de que algo no salga bien, el riesgo es compartido con el proveedor.

Inconvenientes:

• Es más costoso, ya que tienen que cubrir los gastos de la otra empresa y a mayores darles un beneficio.
• No tienen todo el control, es decir existe una dependencia, de forma que si hay un problema con algún proyecto el personal interno de R no tiene el mismo conocimiento de el que la empresa externa. Esto provoca que por ejemplo si el proveedor se marcha, ellos solos no puedan hacer frente a mantenimientos o a resoluciones de problemas.
  

Finalmente comentan que cuanto mas eficientes son menos gastos tienen, y esto seguramente es debido a la implantación de ITIL y sus buenas prácticas.
Ven al departamento de TI como una empresa dentro de la empresa, es decir, que tendrá unos objetivos propios, como por ejemplo controlar la contabilidad de la empresa o sus presupuestos y así mismo dará servicio a otros departamentos, de echo es como si la propia empresa fuese su cliente.

A grandes rasgos creo que el modelo basado en ITIL que actualmente sigue R es un buen ejemplo a seguir para cualquier empresa en condiciones similares, ya que aún teniendo que asumir algunos riesgos los resultados obtenidos lo compensan con creces.